外包销售，在传统意义上被看作是一种高风险的尝试。很难想象，像GE、IBM、SBC通讯公司和UPS这样的跨国巨头，现在开始使用外包销售的方式来销售它们的产品和服务。

为了回避风险，双方协商誓约只要经常出现相左条约的情况随时可以中止合作，至于外包公司则可以取得销售快速增长的一定提成。外包警告医药领域的外包业务目前多数再次发生在药品研发领域，并且基本是国外制药巨头向中国的一些研发机构移往药物研发外包业务，像诺华制药、葛兰素制药和辉瑞制药等，尽管医药外包业务在欧美发达国家早就流行，但至目前为止中国药企将自己的OTC业务销售管理外包，华南药业是第一个吃螃蟹者。

多达，2003年全球制药公司新药研究工作的外部织造业务价值高达20多亿美元，业务的承包商主要是一些美国的专业技术公司。到2007年，这部分业务的价值预计将超过60亿美元。更加多的跨国公司还包括诺华，施贵宝，礼来等开始将自己的部分研发工作外包给东欧诸国及印度。近期的各种动态指出，在新兴的制药业外包浪潮当中，中国的医药产业正在步入又一个机遇。

跨国医药企业争相将制药链条上的研发、生产等环节外包给中国企业，毫无疑问不会加快我国医药产业的市场化和全球化进程。通过与西方这些企业的合作及接续其部分业务，可以自学到研发与制药过程中如何节约成本，如何有效地管理等所缺乏的内容。从将来来说对于优化我国医药产业结构，提升我国医药产业的竞争力是大有裨益的。

外包原因目前大部分OTC药企在终端上都下足了功夫。不是游说营业员，就是发售贿款政策，更有零售店订购自己公司的产品，同时还对韧终端展开纸盒，少数医院以托沦为由头，增进医生多销产品，争夺战市场份额。华南药业集团将其OTC销售管理全部外包，原因在于公司旗下众生丸等产品在全国销售量的持续增长，原先的OTC销售队伍严重不足日益沦为制约产品更进一步发展的瓶颈。

公司原先的OTC销售网络主要局限在广州，而且仅有几十人，相比之下无法符合关上全国市场的必须。安稳咨询公司除了在行政管理、日常工作、终端广告宣传等方面作出管理方案，对华南药业的员工展开OTC的专业培训外，更加关键的是在人力资源管理方面为其获取协助，还包括如何成立队伍的组织架构、如何创建人员视学标准、如何通畅人员晋升通路等。外包的队伍将与原先的其它部门一起展开市场扩展，如与市场部展开协商，策划并继续执行一些广告宣传活动方案。

华南药业几个核心产品2004年OTC的销售额大约是6000多万元，外包后拒绝合作者做一个亿的销售额。外包尝试外包销售，在传统意义上被看作是一种高风险的尝试。很难想象，像GE、IBM、SBC通讯公司和UPS这样的跨国巨头，现在开始使用外包销售的方式来销售它们的产品和服务。

把某些业务功能外包过来，仍然是一些公司降低成本、强化核心竞争力的最重要手段。但把销售这样至关重要的商业职能外包过来，对许多公司来说，是很难想象的。

销售外包早已沦为一种趋势，但不一定限于每个公司。应当考虑到如何变卖产品(典型的外包工作最差是用作那些销售周期较为较短的产品)以及有意愿与分支公司构成确实的伙伴关系。

当然，他们在作出外包的决策前也应当细心地评估其销售目标。对于销售是核心业务的医药企业来说，这种方式毕竟持久之策。因为医药企业的销售队伍必须有非常低的忠诚度，这就必须企业文化做到承托，在借给的专业队伍指导下，短期的效益显而易见，但是从长年来看，如果没创建起有自身特色企业文化的销售队伍注定不稳固。对于一个广告宣传决策来讲，将公司实际的销售掌控在一个外部的组织手中，毫无疑问是众多问题。

这就是为什么任何一个经理人第一步要细心评估公司市场需求，同时使用外包销售模型评估顺利可能性的原因之所在、迫切性之所在。那么，我们就可以为外包机遇上来时能分给一杯羹而沾沾自喜吗?答案是驳斥的。

稍作得失之后不会找到，这杯羹只不过是残羹冻痔，是别人喜欢到极点后所舍弃了的尤物。为什么这样说道呢?事实上，西方医药企业之所以将研发与生产中心横过中国，只不过是迫不得已。欧美发达国家研发一个新药一般来说必须花费7-10年时间和多达8亿美元的费用，他们受不了这么低的开发成本，所以把眼光投向了中国，因为中国的人力资本非常地低廉。

他们通过外包可以把成本给降下来，节约下来的资金之后用来研发具备最畅销药潜质的药品。我们更加不应冷静下来思维两个不容忽视的问题。其一，在发达国家医药企业外包业务给我国企业的过程中，我们只不过完全学将近什么实质性的东西，因为医药配方一类的真功夫作为企业专利的一部分，是归属于核心机密内容的。

即便是双方了解合作，我们能教给的也不过是一些小型的、技术门槛较为较低的工艺。其二，也是最重要的，我们接续的研发、生产等业务在西方医药企业整个业务流程链条上正处于什么样的一个方位?我们成天激动地为中国是世界工厂而自豪，殊不知研发、生产等业务只是整个链条中价值低于，利润最多的部分，确实具备潜力暴利可图的市场营销、品牌运营等流程是与中国企业绝缘的!由此我们慢慢搞清楚了，他们外包业务给中国，只不过是一药三效，一是超过了减少其人力成本的目的，二是把医药链条上最没有价值的部分给扯了过来，甩给了中国医药企业，三是通过与中国企业的合作，可更慢更佳地理解中国市场，并且一旦新药研制已完成，之后能利用中国医药企业在国内比较完备的营销渠道，很快将药品递送终端消费者手中。令人心寒的是，我国很多本土企业通过与外企合作，不但没超过提高自己的实力及跨国经营的目的，反而开始为生产能力不足和利润日益度日困惑，继而是我国的本土市场逐步失去竞争优势，直到许多曾多次强势的本土企业倒闭或被外资整编!所以，当我们面临全球制药业外包浪潮的时候，别高兴的太早了，也不要打肿脸充胖子，而不应明白其迷魂药的本质，初尝有甜头，不警觉就有可能留给极大隐患。

要谨防我国制药业在全球一体化进程中当作空虚的世界工厂角色，我们无法再行做到医药行业的芭比娃娃，而不应提前准备，做到自己的主人。要超过这一目的，我国医药企业最少应向三方面希望。一是找准自己的定位，专心于某一领域的研究，并且留意通过产业集群等形式与国内的兄弟企业资源共享，降低成本，提高效率，优势互补，只有这样才有可能构成自己持续而独有的竞争优势。

二是增大在研制新的特药等具备极大市场潜质药品上的投放，研发自己的优势产品，并最后制成品牌。三是要引发人才，侧重药品上市后分销渠道建设、完备及品牌塑造成、确保、创意等方面的战略部署与管理，唯有如此，我们才能在医药产业全球化进程中每每地与狼共舞，与之对局而不是被其利用。

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